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导语： 我国房地产业自1998年房改后发展迅猛,目前所占国内GDP比重不断提高,已渐成经济发展支柱。房地产企业的健康和可持续发展,成本管理至关重要,相较于一般成本管理,房地产业成本管理极具特殊性。
房地产企业成本管理的问题及解决对策1.房地产企业成本管理的必要性
1.1 成本管理可保障房地产企业实现利润
可以说,企业经营成本直接影响着利润,提高成本就会直接降低企业利润,反之则直接增加利润。多因素影响着企业利润的生成,而成本则是众多利润影响因素中最重要的。提升销售量是提高利润的有效途径,然而受国家政策和成本双重制约的价格,受制约与市场需求而不稳定。因为国家税法规定的税金有一定刚性,只有极大地减小成本才是企业最好的、最稳定的提高利润的途径。
1.2 成本管理可保障企业健康和可持续发展
企业经营的首要任务是竞争中求发展。房地产企业现代成本管理的目的应是成本最低化,积累最大化,从而保障企业的健康和可持续发展。成本管理关键在于保证及时足额补偿企业未来生产经营耗费。企业的健康和可持续发展以其正常持续进行再生产为基础,而及时足额补偿企业生产经营过程耗费是其持续进行再生产的必要条件。企业再生产过程中,合理补偿生产经营耗费需要正确的'成本管理,成本补偿匮乏则会降低企业再生产规模直至倒闭;反之又会使其他利益受损。
1.3 成本管理可提高房地产企业管理水平
成本管理的经济指标综合性强,企业各项工作最终都综合反映于成本指标。某一时期,缩减企业成本集中表现为各方面工作成绩。在此意义上说,成本管理有利于企业内部各部门协作的加强,有利于企业的经济核算,可推进企业以节约促增产,达到促进企业逐步提升管理水平的目的。
2房地产企业成本管理现状
2.1 成本管理流于表面形式
成本管理应是房地产企业经营管理的核心,而很多房地产企业的内部经营管理并未意识和理解成本管理的积极作用,并未切实实施成本管理,大多企业的成本管理工作流于表面盲目地进行事中、事后成本管理,弱化事前成本管理,未规范成本预、决策现象很普遍,或未形成制度;或形同虚设;成本计划既不科学也不严肃,或增或减。
2.2 存在成本管理意识误区,缺乏市场观念
现代企业企业管理对成本管理的要求是全员、全过程、全要素和全方位,而真正进行全面成本管理的房地产企业并不多。地产企业或重成本管理设计,或重材料和设备成本,而并未进行精细化管理,将所有微小成本及成本要素纳入成本管理。另外,成本是房地产企业生产经营效率的综合反映,影响着内部投入和产出。投入少资源产出多产品则是成本低,但成本低并非一定带来高效益。现代成本管理要求房地产企业立足于市场,对市场需求及建筑产品投入产出比加以考虑,而不应只重对建筑产品成本的掌控。
2.3 成本管理制度体系不健全
目前,房地产企业普遍对成本管理制度体系进行完善,成本管理粗放。或成本管理制度较完整但缺乏执行;或未对应岗位责权利,混淆职责,缺乏奖惩。一方面严重损害员工积极性,另一方面对成本管理工作无利。
3.房地产企业成本管理对策
3.1 加强企业成本管理意识,实行全面成本管理
房地产企业应树立系统成本管理理念,注重全局和整体和谐统一,全方位分析企业成本管理对象、内容和方法,构造系统成本管理方法体系。为使企业产品市场竞争力强,成本管理不能局限于产品生产过程,内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本等;应以严格、细致的科学手段管理成本内容,增强产品市场竞争力。不断加强员工认识成本管理,树立成本理念,把握好技术结合经济、生产并重管理准则,进行全面成本管理,培养全员成本意识,全员参与成本管理。
3.2 完善成本管理组织控制体系
笔者认为房地产企业有必要成立成本管理领导小组,由财务总监或财务经理、预算经理或主管、材料总监或经理等成本管理主要领导组成;对总经理负责,决策和领导成本管理工作,及时、高效地完成成本管理日常工作。积极有效的成本管理有必要得到各部门成本管理相关人员的配合,以保障顺利进行企业成本管理;更有必要完善成本管理控制体系,制定目标成本、明确责任体系、适时跟踪管理业务过程;完善企业成本责任制及监督考核机制。
3.3 逐步进行信息化式的精细化管理
精细化管理并非新生事物,作为管理理念精细化管理备受推崇。知识经济时代是精细化管理时代,房地产企业间竞争加剧。房地产企业应以信息化实现企业精细化管理。房地产企业应视自身实际,充分利用信息化逐步搭建成本管理平台,方便管理者经由系统查询成本信息,系统管理基本的合同管理、结算、变更签证、付款、资金计划等。目前,很多大中房地产企业如万科等已在成功应用,其他房地产企业可充分借鉴利用其成功经验,完善自身的精细化管理。
3.4 加强会计人员培训
房地产企业会计人员职业道德教育的加强,对加强会计工作自我监督很有效。会计信息质量的高低由会计人员专业知识、技能高低决定。房地产企业会计人员更需娴熟的专业理论知识、业务操作技能、较强的综合能力和风险管控力。房地产企业会计人员应不断充实和完善自己,积极利用科学方法,准确判断财务信息,保障会计信息质量真实、可靠,便于有效地执行会计监督。
房地产企业成本管理工作牵一发动全身。为提升成本管理水平,在激烈的市场竞争中立于不败,房地产企业须完善成本管理体系,加强过程成本监督和分析,成本信息反馈力求及时、充分、全面,为企业制定或调整营销策略提供充分依据,实现企业成本最低化而经济利益最大化。
房地产业属于资金密集型行业，在开发过程中涉及大量的资金运作，是一个高举高打的行业，因此，房地产企业的成本管理有着非同寻常的意义，许多房企就是由于成本管理失控导致开发成本高居不下，利润严重缩水，开发目标不能完全实现。瑞泉作为一家长期从事房地产企业管理咨询的专业化咨询机构，目睹了许多开发企业在成本管理方面存在的问题，在此做一些简单的分析，期望对开发企业能够有一些启迪作用。1、缺乏规范的成本管理制度和体系很多房地产企业虽然都很重视成本管理，但由于缺乏经验，公司内部一直没有建立起规范的成本管理体系，包括各类规章制度、岗位职责、控制流程等，不少企业也没有专门成本管理部门。2、设计变更、现场签证难以有效控制频繁发生的各类变更和签证使很多房地产企业大伤脑筋，一方面难以及时掌握最新的变更情况，另一方面也缺乏有效措施尽可能避免各类不必要变更的发生，变更黑洞使很多地产公司十分头痛，部分公司甚至屡屡发生倒签的情况。3、超合同付款时有发生由于合同在执行过程中发生的各类变更很多，再加上各类应扣款、保修款等，使付款金额的计算和审核难度很大，少数企业更是在最终结算时才发现已经出现了超付的情况，导致后续工作十分被动，虽然问题很严重，但这种情况却一直难以有效根本杜绝。4、无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本目前大多数企业都要等到项目完成后才能核算出项目的实际成本，无法在项目开发周期内随时了解最新的动态成本状况，这样也就难以在项目开发过程中及时发现成本控制上存在的问题并及时解决，而在项目完成后才发现问题已经于事无补了。5、难以实时了解大量工程合同的执行进度在项目开发过程企业需要对外签订各类工程合同，特别是在项目规模比较大、周期比较长的情况下，合同数量更是可观，同时合同在执行过程中还会发生各种常见的变更情况，另外还包括合同条款、付款条件、付款申请、付款审核、合同结算等很多和合同相关的各类信息，这么庞大的信息量在手工管理模式下根本无法实现实时、精确的管理，从而使合同在执行过程中由于信息掌握不充分或难以共享而产生大量的重复工作甚至发生不必要的错误。6、难以精确制定资金计划作为资金密集型行业，房地产企业都非常重视资金流的管理，在项目开发过程中，由于大量不同类型的合同都在不同阶段的执行过程中，这样想在短时间内精确地制定出未来月份或季度的资金计划几乎是不太可能完成的任务。现实工作中，虽然财务人员投入了大量的时间和精力制定资金计划，但由于各类数据每天都在变化之中，往往是刚刚辛辛苦苦计算出来的数据实际上已经过时了，难以有效确保数据的及时性和准确性，导致公司高层难以根据及时精确的资金计划做出正确的决策。7、缺乏对成本历史数据的积累和分析由于企业没有数字化的成本管理系统，使以往项目开发过程中发生的各类成本数据都隐藏在厚厚的书面文档或Word、Excel文件中，无法对历史数据进行进一步的加工、提炼和深层次的统计分析，使以往的宝贵经验或教训不能在新项目中得到有效的应用，难以持续提高企业的成本管理水平。8、难以及时追踪各类材料的价格变动及应用状况目前不少房地产企业自行采购材料设备，在材料设备采购过程中由于涉及到的厂商、材料种类、型号、报价、优惠幅度、价格变动、产品质量、实际应用效果等各类信息非常庞大，目前手工管理模式根本无法随时掌握各类材料的最新动态，也难以在各项目之间共享这方面的资料，导致在材料采购过程难以准确做出正确的判断。9、缺乏对供方的全面跟踪管理在项目开发过程中，企业需要和施工、设计、材料供应等各种类型的专业供方进行合作，特别是对于多项目开发的房地产企业，很多情况下和同一供方在不同项目中还会进行多次合作（可能同时签订多份合同），在这种情况下房地产企业一般难以全面掌握供方在质量、工期、信誉、款项等各方面的最新综合信息，缺乏有效的追踪手段来准确评估各类供方的综合表现，不利于对供方的系统管理。
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